在世界航空業(yè)，美國西南航空(Southwest Airlines)一直是一個(gè)神話般的存在。它是全球第一家低成本航空公司;它是哈佛商學(xué)院的經(jīng)典研究案例;它是股神巴菲特曾試圖收購的公司……更重要的是，它從成立第二年起，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)45年盈利的業(yè)績，這在全球航空公司中絕無僅有。哪怕是在航油大幅上漲的情況下，或是 911 恐怖襲擊發(fā)生后美國航空業(yè)哀鴻遍野的 2001 年，或是金融危機(jī)下美國航空業(yè)大幅虧損的 2009年，西南航空都以其穩(wěn)健而經(jīng)典的廉價(jià)航空模式保持了盈利。

依托美國龐大的市場，西南航空創(chuàng)造出低成本、直飛、多樞紐基地的航線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營模式，改變了美國航空市場格局，成為全球低成本運(yùn)營的行業(yè)標(biāo)桿。一家在創(chuàng)立之初不得不賣掉1/4支機(jī)隊(duì)來支付薪水和繳納費(fèi)用(當(dāng)時(shí)西南航空只有4架飛機(jī))的窘迫公司，在幾十年發(fā)展歷程中，做對(duì)了什么成就了它的神話?又是憑借著什么樣的護(hù)城河捍衛(wèi)著它的競爭優(yōu)勢，保持著連續(xù)的盈利?

成本優(yōu)勢：西南航空的護(hù)城河

西南航空模式最廣為人知的就是“低成本戰(zhàn)略”的制定和執(zhí)行，因?yàn)樗侨虻谝患抑惶峁┒毯匠獭⒏哳l率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司，創(chuàng)造出低成本、直飛、多樞紐基地的航線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營模式。它只聚焦客戶核心需求，將低成本做到了極致，比如只飛一種機(jī)型減少保養(yǎng)維護(hù)成本，只提供城市之間的短途點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直飛提高飛機(jī)的使用率，不提供餐食、不打印飛機(jī)票、單一客艙不設(shè)置頭等艙、空姐是年齡偏大的女性等等。總之，在不影響正常出行的基礎(chǔ)上，從文化、運(yùn)營、營銷等各個(gè)方面都將成本控制做到了極致，最有力地實(shí)踐了戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的“低成本戰(zhàn)略”， 實(shí)現(xiàn)了獨(dú)特的“兩高兩低”(高客座率、高飛機(jī)利用率、低銷售費(fèi)用、低管理費(fèi)用)經(jīng)營結(jié)果。

西南航空運(yùn)營成本每座位是10.2美分，而聯(lián)合航空高達(dá)15.7美分，低成本的運(yùn)營能夠?yàn)橄M(fèi)者提供低廉的票價(jià)，比如西南航空達(dá)拉斯和休斯頓之間的單程票價(jià)為59美元，而同期其他航空公司同一區(qū)間的單程票價(jià)為79美元。西南航空將節(jié)約的收益返利給用戶，吸引了一大批忠實(shí)的消費(fèi)者。票價(jià)雖然十分親民，但是并沒有影響西南航空的利潤率，目前其毛利率高達(dá)73.97%，凈利率10.9%，超過同行的平均水平。

很多競爭對(duì)手在分析西南航空低成本模式后，爭相模仿，于是大量廉價(jià)航空橫空出世，瑞安航空、亞洲航空、全美航空、春秋航空(43.120,0.34,0.79%)等紛紛進(jìn)軍，玩法幾乎是完全模仿西南航空，雖然短期內(nèi)取得很好的成績，但是沒有像西南航空持續(xù)盈利，柏林航空、WOW航空、尼基航空等近年來紛紛倒閉。這是為什么呢?同樣的模式，不是西南航空做就難以成功?這是因?yàn)槟７?ldquo;只得其表、不得其意”?還是因?yàn)槲髂虾娇找呀?jīng)建立起成本優(yōu)勢的護(hù)城河，先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)成長為無法逾越的競爭優(yōu)勢，對(duì)手已經(jīng)難以模仿?

真假護(hù)城河

西南航空的單位座位成本(不含航油)為 6.6美分，在北美航空公司中具有比較優(yōu)勢;飛機(jī)日利用效率達(dá)到 11小時(shí)左右，客座率保持在 80%以上。借助嚴(yán)格的成本控制與管理，包括航班成本控制、航油航材成本管理、人工成本效益管理等手段，西南航空保持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

此外，西南航空擁有美國航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)，員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是其他航空公司的兩倍。由于工作人員的配合和努力，西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場——開登機(jī)門上下旅客——關(guān)登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間為平均15分鐘，而其他航空公司大約需要兩到三倍的時(shí)間來完成這些工作。通過精簡業(yè)務(wù)流程，西南航空進(jìn)一步降低了成本。

西南航空降低成本的舉措，跟持續(xù)盈利有必然的邏輯關(guān)系么?都是廉價(jià)航空的商業(yè)模式，成本控制是西南航空唯一的護(hù)城河么?與其他競爭對(duì)手相比，這是建立長期競爭優(yōu)勢的重點(diǎn)么?

事實(shí)上，筆者選取廉價(jià)航空的一些典型指標(biāo)，通過與其他競爭對(duì)手相比，西南航空也并沒有絕對(duì)的優(yōu)勢。

客座率是反映航空客運(yùn)公司運(yùn)營效率的指標(biāo)，通過以上表格我們發(fā)現(xiàn)，西南航空在六家廉價(jià)航空中排名最后，與最高的易捷航空91%差了整整10個(gè)百分點(diǎn)。旅客服務(wù)效率方面，雖然最大程度優(yōu)化流程和精簡人員，但西南航空的旅客員工比排名倒數(shù)第三，與競爭對(duì)手相比仍然有很大優(yōu)化空間。人機(jī)比和飛機(jī)日利用率等指標(biāo)，也都不是排名一二，沒有絕對(duì)的優(yōu)勢。但是，營業(yè)利潤和凈利潤兩個(gè)指標(biāo)，西南航空卻獨(dú)秀一枝。顯然，在與競爭對(duì)手對(duì)比中，因?yàn)檫\(yùn)營效率高、運(yùn)營成本低導(dǎo)致企業(yè)利潤遙遙領(lǐng)先的說法是不成立，認(rèn)為運(yùn)營成本控制是西南航空建立長期競爭優(yōu)勢的護(hù)城河，也是站不住腳的。

那么，除了運(yùn)營成本控制，西南航空還有什么獨(dú)門秘訣呢?事實(shí)上，我們忽略了一點(diǎn)：一家航空公司的成本構(gòu)成中，燃油在航空公司的成本結(jié)構(gòu)中占比最大，一般為25-30%。所以，燃油價(jià)格的波動(dòng)會(huì)對(duì)航空公司的利潤產(chǎn)生比較大的影響。我們慣性地認(rèn)為，所有航空公司所面臨的原油價(jià)格都是一樣的，都是價(jià)格接受者，所用的飛機(jī)大同小異，省油方面也沒有獨(dú)特的優(yōu)勢，所以自然也沒有企業(yè)可以在這方面節(jié)省足夠的成本。大家忽略了一點(diǎn)，燃油也是一個(gè)期貨商品，航空公司也經(jīng)常通過航油期貨上的套期保值等操作，來對(duì)沖原油價(jià)格波動(dòng)的影響，從而減低燃油成本!

看不見的護(hù)城河

事實(shí)上，燃油期貨的操作一直在西南航空的企業(yè)運(yùn)營中扮演著重要角色，也是保障西南航空連續(xù)45年盈利功不可沒的關(guān)鍵一招。

油價(jià)波動(dòng)對(duì)航空公司利潤產(chǎn)生較大影響，航空公司不可能隨意提高票價(jià)來對(duì)沖航油價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)，航油套保是對(duì)沖油價(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的重要工具。在沒有對(duì)沖策略的情況下，若燃油成本上漲20%左右，將影響航空公司一半的利潤。

仔細(xì)分析西南航空的財(cái)務(wù)報(bào)表，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，利用衍生品進(jìn)行套期保值對(duì)西南航空多年盈利起了至關(guān)重要的作用，西南航空公司的燃油成本比例遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平。即使在2007年全球油價(jià)達(dá)到最高點(diǎn)時(shí)，西南航空公司燃油所占成本比例也不過25%左右，這歸功于對(duì)航油套期保值策略長期毫無差誤的執(zhí)行。2007年年報(bào)顯示，西南航空公司對(duì)2008年消耗航油的70%進(jìn)行套保，平均成本僅為51美元每桶遠(yuǎn)低于市場價(jià)，給公司帶來了近13億美元的收入。2005年，套保收益占稅后利潤的114.51%，這說明如果沒有套保利潤，該公司稅后虧損。

西南航空公司最早從1991年的海灣戰(zhàn)爭時(shí)期就開始進(jìn)行航油套保，不過由于經(jīng)驗(yàn)不足等原因，當(dāng)時(shí)的套保頭寸很少。隨著經(jīng)驗(yàn)的積累和業(yè)務(wù)的深入，公司的套保比例不斷增加。1999年開始進(jìn)行70%以上的大比例套保，到了2007年，當(dāng)年套保比例已達(dá)90%以上。除了當(dāng)年的短期套保以外，美國西南航空還對(duì)長期用油進(jìn)行了一定比例的套保，例如在2007年就已經(jīng)對(duì)2012年的航油進(jìn)行了一定比例的套保，套保期限長達(dá)5年。隨著原油價(jià)格波動(dòng)幅度的增大，西南航空公司開始把航油套期保值放到重點(diǎn)工作議程中去，逐步改變保值策略，不斷增加航油保值力度，保值期限也從剛開始的一年延長到三年甚至五年后，保值效果也逐漸顯現(xiàn)，除1998年外，每年均能節(jié)省數(shù)千萬甚至上億美元航油成本，為公司保持穩(wěn)健經(jīng)營發(fā)揮了不可忽視的作用。

2003-2007年間，國際油價(jià)波動(dòng)非常頻繁和劇烈，西南航空公司對(duì)于航油的套期保值比率達(dá)到70%，套期收益占總收益比例在2004-2007年達(dá)到60%以上(圖1)，這說明西南航空公司在這段時(shí)間主要靠套期收益來維持企業(yè)的正收益。如果剔除套期保值收入部分，公司在2005年面臨虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

2003-2007年間，西南航空套期收益遠(yuǎn)高于凈利潤(圖2)，可見套期保值在公司持續(xù)盈利過程中扮演了重要角色。如果沒有套保收益，企業(yè)在這些年份就會(huì)虧損，連續(xù)45年盈利的奇跡自然也就無法實(shí)現(xiàn)了。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)，除了低運(yùn)營成本，西南航空還有一條護(hù)城河，就是背后的期貨操作，甚至可以說，西南航空是一家披著航空公司外衣的金融公司，這是企業(yè)另一條看不見的護(hù)城河。

其實(shí)，古代的城池都有護(hù)城河，但多數(shù)人沒有發(fā)現(xiàn)，大的都城往往有兩條護(hù)城河：外護(hù)城河和內(nèi)護(hù)城河。

在西南航空取得成功后，模仿其廉價(jià)航空商業(yè)模式的企業(yè)層出不窮，然而大多數(shù)企業(yè)都以失敗告終。究其原因，是因?yàn)榇蠹叶贾豢吹搅怂牡瓦\(yùn)營成本戰(zhàn)略外護(hù)城河，卻沒有看到它燃油套期保值的內(nèi)護(hù)城河。

其實(shí)，真正基業(yè)長青的企業(yè)都有兩條護(hù)城河，第一條外護(hù)城河通過提升交易價(jià)值筑成，第二條內(nèi)護(hù)城河通過優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)，一里一外，一明一暗，共筑企業(yè)的壁壘。而這一條看不見的護(hù)城河，才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，也是競爭對(duì)手應(yīng)該深入挖掘的秘訣。所以，企業(yè)家在追求長期競爭優(yōu)勢時(shí)，需要多問一個(gè)問題，“你的第二條護(hù)城河在哪里?”

責(zé)任編輯：趙慧芳

關(guān)鍵詞： 西南航空 盈利