今天下午(2020年1月20日)，美團CEO王興發布組織公告郵件，宣布美團聯合創始人、S-team成員、高級副總裁王慧文(老王)將在今年12月退出美團具體管理事務。

剛好今天我在虎嗅Pro所開設的新專欄《供應鏈：揭秘巨頭的命門》發布了這篇有關美團的文章，我就以我所知，在開頭多講兩句。

在王慧文給出的公開信中，他寫道：“一直以來我都不能很好的處理工作與家庭、健康的關系;也處理不好業務經營所需要的專注精進與個人散亂不穩定的興趣之間的關系;不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增;我也一直擔心人生被慣性主導，怠于熟悉的環境而錯過了不同的精彩。”

王慧文是1978年人，這些年的確身體不好。退出雖在情理之中，但非常令人惋惜，新零售江湖要少一個令人尊敬的對手了。

美團當時那么多人，也就王慧文跟王興成長起來了，他算是成長速度很快的人。并且，他既懂線上又懂線下，這種人在現在大家普遍在新零售領域里遭遇瓶頸的環境下，其實挺稀缺。他如果身體再好點，多干幾年，市場應該會很精彩。

如果再往深里說點：以前的零售，一種追求的是極致的供應鏈效率，商品成本要盡量低，費用也要盡量低，如沃爾瑪;另一種極端就類似7-11，實際上它帶有一定的服務屬性，可以賣很高的毛利。美團做的事情，就是借助高毛利的餐飲，通過騎手這種服務，做出把外賣這種高毛利的零售給做起來了，這里面兼顧了服務型和供應鏈型的特征——這種其實在零售里面已很難得。

現在盒馬鮮生為什么要開堂食呢?大家其實都是想在服務和供應鏈零售中進行兼顧，但真正能搞這個的，也就是美團。

所以，在我看來，美團算得上懂線上，懂線下，懂供應鏈零售，也懂服務型零售的，這是在當下比較難得的。而放眼望去整個新零售江湖，成長速度很快，能獨當一面挑大梁打大仗，又能跟得上整個社會發展速度的人，算來算去，侯毅一算一個去，王慧文肯定也算一個。這種人有一個算一個，王慧文居然這么早就退了。不得不說遺憾。

然而，客觀來說，美團已經游入深水區，告別高速成長期之后，來自新零售和供應鏈端的挑戰巨大。今天這篇文章，我就來著重分析一下美團所面臨的增長挑戰。

美團估值幾何？

不妨先給美團估個值。

目前美團71%的訂單，來自外賣。但根據我的計算，中國的外賣市場已經見頂。

根據計算，中國的外賣市場潛力已經快到瓶頸。美團外賣GMV 2018全年增速為65%，2019年Q1和Q2的增速為39%和36.5%，也印證了市場容量正在見頂。根據CNNIC數據，外賣市場的增長主要依賴二三線城市的用戶增加。

按這樣的增速來看，如果美團沒有新業務，只有外賣+酒店，那么它值多少錢呢?

2018年美團外賣GMV 2820億，扣點13.5%，收入381億元，毛利率13.8%。如果市場份額不發生變化，則美團GMV將達到4790億。如果扣點上升到20%，則收入958億，毛利增加為400億。加上美團的酒店，有一倍的增長，貢獻毛利280億。

合計美團的毛利680億，2018年經營費用220億，則稅后凈利潤390億。按20倍市盈率估算為7800億市值。但如果阿里利用餓了么咬住美團，不讓美團能提高扣點和盈利，那美團的市值將長期躺在3800億港元。

可見，如果美團只是靠外賣、酒店業務的話，估值已經沒有更大空間了。

美團的業務擴張邏輯

所以美團必須跨界出擊，去尋找下一個增長點。但它該是什么樣的?

估值體系里有兩個經典公式：流量X變現率等于收入，收入X(固定利潤率的)PE倍數等于市值。

通過這兩個公式，我們來看美團市值走向，你會發現，依靠外賣酒店業務，美團的變現率再難提高，因此要增加收入就必須依靠進一步做大流量池。或者美團在2B業務上有所突破，直接做大收入。

如今“美團為本地生活服務電商平臺”的這個概念已經越來越清晰。它依靠共享單車、外賣、點評(餐飲和電影)，以及生鮮零售形成一站式的本地性服務場景，構建自身的流量入口，然后通過外賣和酒店兩個市場變現。

為了做大流量池，近三年，美團收購摩拜、嘗試打車業務，并在新零售領域推出小象生鮮、美團買菜，然而挑戰巨大。

#雖然看起來，如上布局都不免讓外界覺得美團“不務正業”，但事實上卻與美團的核心能力和擴張需求高度匹配。彭程在原文中，分析了美團外賣能力與傳統快遞能力的本質區別，由此你將理解，為什么美團外賣很容易在本地電商市場形成壟斷的物流，以及阿里要對美團圍追堵截的真實原因。解鎖專欄，即刻獲得全文。

我們再來看看美團在產業鏈上游端的種種嘗試。

確認進軍B端之后，美團做了幾件事：一是投了一眾餐飲SaaS、ERP企業，開放了ERP接口，一是利用龐大地推團隊推廣美團POS機，意在滲透進中小餐館之中;之后，又以市值超過400億美元的美國餐飲供應鏈巨頭Sysco為榜樣，落地了快驢。

但，美團在這些新的嘗試上，做得并不盡如人意，但都勢在必行，這意味著美團將從電商平臺，逐漸變為一個零售商。

未來美團的邊界在哪？

現在市場上留給美團的其他行業機會還多么?

在末端物流和上游供應上，美團仍有很大機會。

從夯實本地服務的基礎服務設施看，前置倉會是本地生鮮電商的必備品，快遞的最后一正被快遞柜和驛站取代，這里似乎也有美團拓展的機會。

美團可以利用美團賣菜，布設前置倉網絡。在此基礎上，與拼多多或京東合作，建設快遞社區配送站，如果建立起來，就是新一代消費者的新物業服務。

生鮮上游供應鏈方面，則可以加快美團形成供應鏈端的優勢。

美團如何擴大自己的能力圈

簡單來說，現在美團最大的問題是，還沒有找到可以突圍的新市場，而在每個現有市場里都需要跟阿里貼身肉搏。能否打破這個局面，還是要看王興能否拓寬自己的能力圈，以及能否找到自己的盟友。

必須承認，王興把握大方向的能力極強，過去十年智能手機、電商本地化等幾個大紅利，他都抓住了。以此，美團鍛煉出的強項正在于抓流量，這種方式從供給端來看，則是以非常薄的方式切入供應鏈，如以地推方式將餐飲企業搬到線上——這其實是一種又薄又快的閃電戰打法。

然而，如今的美團進入的生鮮零售和餐飲B2B領域，卻都只能在泥濘地面上打壕溝戰。在這類戰斗中，美團似乎并沒有之前那樣驍勇善戰，戰無不勝。這背后折射出王興能力圈的邊際，即，他的戰略能力更多是在互聯網端，而不是線下端。

作為一個5000億市值的企業，美團開了多條業務線作戰，管理效率越來越難以保證。另一方面，美團左沖右突，也為自己在各條戰線上樹了敵——外賣有阿里餓了么，酒旅有攜程，食材供應鏈有美菜、海底撈蜀海等等，生鮮新零售則有阿里盒馬及一批線下資深玩家和大資本加持的創業團隊。

原本美團精于以較低成本快速試錯，小步快跑，但如今打的新市場皆體量甚大，不用大資本投入是撬動不起來的。

此時，若美團犯錯，犯的可不再是小錯誤，也不再是以千萬為單位。據聞，美團近年嘗試并維持的業務比如打車、快驢，虧損都是10億以上，而且腐敗傳言不斷。

千億市值的公司之所以搭建起自己的生態圈，是為了在內部和外部形成多股力量來競爭新市場，比自己做更加降低管理成本和失敗成本，也給與人員更多流動和成長空間。

關鍵詞： 美團增長 挑戰