《投資者網》侯書青

近日，呷哺呷哺推出付費會員業務“超級會員暢吃卡”，價格為每年208元。公司對外表示計劃在2023年發展300萬名超級會員，并力爭讓付費會員人數達到800萬人。

受疫情影響，呷哺呷哺2022年的業績受到了較大沖擊，收入同比降低23.1%。這種沖擊是行業性的，即便是海底撈也在2022年出現了類似的降幅。但是從財務數據中，也不難發現公司旗下的呷哺呷哺和湊湊在經營數據上也出現了明顯的差距。

【資料圖】

中研網的研報顯示，火鍋行業已經進入白熱化競爭階段，不同品牌之間的同質化程度較高，缺少特點的品牌已然不具備長期競爭力。這一點在呷哺呷哺的菜單上表現尤為明顯，從年報中也不難看出呷哺呷哺正在向湊湊傾斜更多的資源。

湊湊表現更加優異

2022年財報顯示，公司在2022年受疫情沖擊較大，且呷哺呷哺的增長狀況不容樂觀。

2019-2021年，呷哺呷哺的營業收入分別為60.3億元、54.55億元和61.47億元。但到了2022年，公司的營收同比下滑23.1%，僅為47.25億元，這樣的營收規模與2018年的47.34億元相當。

營收縮水是行業性的現象，海底撈作為火鍋行業的龍頭企業也沒能幸免，2022年海底撈的營收也從2021年的411.12億元下降至310.39億元，同比下滑24.5%。但區別在于，呷哺呷哺2022年歸母凈利潤虧損3.53億元，同比擴大了20.41%。但海底撈卻成功扭虧，凈利潤從2021年的-32.48億元增至13.73億元。

值得一提的是，呷哺呷哺2018年的營收與2022年相當，但當年呷哺呷哺的凈利潤為正，為4.62億元。

從品牌看，公司旗下主要有兩個品牌，分別是呷哺呷哺和湊湊。2022年，兩大品牌的門店數量變化也頗值得細看。呷哺呷哺截至2022年末有801家門店，其中新增41家，關閉81家，凈減少40家門店。而湊湊截至2022年末門店數量有224家，新增44家，僅關閉了3家，凈增41家。

此消彼長間，公司在2022年的門店數量并沒有發生較大變化，但門店結構正在慢慢轉變，從凈增減上看，湊湊明顯比呷哺呷哺更加“受寵”。這是因為，湊湊在盈利能力方面的表現要明顯高于呷哺呷哺。

最直觀的一點是，截至2022年末，呷哺呷哺的門店數量比湊湊多了將近600家，但呷哺呷哺貢獻了48.4%的營收，而湊湊貢獻了46.7%。此外，呷哺呷哺的貢獻率同比下滑了9個百分點，而湊湊的貢獻率則上升了8.4個百分點。

這種差異主要表現在客單價上，2022年呷哺呷哺和湊湊的客單價都出現了上漲，分別漲了1.4元和10.3元，但前者客單價為63.9元，后者則為150.9元。從創收能力上看，一家湊湊相當于2家呷哺呷哺。

不過，2022年兩個品牌同店銷售額、翻臺率都出現了下滑。呷哺呷哺的翻臺率從2.3降至2，湊湊的降幅更大，從2.5降至1.9。同店銷售增長率分別為-23%和-22%，都出現了約20個百分點的下滑。

至于同店（同品牌中營業滿一年）銷售額，湊湊的表現強于呷哺呷哺，前者在2022年僅下滑約9000萬元，后者的下滑幅度達5.09億元。

從1998年北京西單明珠分店開業算起，呷哺呷哺已經走過了近25年的時光，成為了當今消費市場上名副其實的“老字號”，2022年的業績也證明，在公司營收整體受挫的背景下，湊湊的風格更加符合市場的喜好。

會員體系價值幾何

近期呷哺呷哺推出的付費會員“超級會員暢吃卡”，讓人不禁聯想到愛奇藝這類視頻平臺的會員體系。在消費行業里，越來越多的品牌開始嘗試用會員制度來吸引顧客。例如盒馬會員店、山姆等，這類付費會員伴隨著一定的消費權益，相當于用增加顧客“沉沒成本”的方式提高復購率，提升黏性。

此前，呷哺呷哺有自己的會員體系（下稱“普通會員”），與近期推出的超級會員常吃卡（下稱“超級會員”）之間最明顯的區別是，后者需要208元的年費，而前者幾乎不設門檻。開通超級會員的消費者能夠享受到呷哺呷哺、湊湊、茶米茶、趁燒、呷哺食品五個品牌的權益，包括積分、折扣、生日等。

超級會員體系把呷哺呷哺旗下的品牌整合到了一起，按理說，這能夠疏通公司旗下不同品牌間的客流，借此提升公司的營收。此外，據中國城市報報道，呷哺呷哺工作人員稱，目前公司的普通會員基數較大，為3200萬人，預計2023年底達到4000萬人。公司計劃2023年底使超級會員達到300萬人，力爭達到800萬人。

乍一看，如此基數的普通會員都是超級會員的潛在消費者，與這一基數相比，300-800萬超級會員好像難度不大，但事實可能并非如此。

如上文所說，呷哺呷哺的普通會員幾乎沒有進入門檻，這意味著現有的3200萬普通會員，可能是過去多年間，呷哺呷哺用各類小活動的方式積攢下來的。正是因為低門檻、無成本的加入方式，導致這批會員的重復消費意愿并不高。

2022年，呷哺呷哺同店銷售額為17.02億元，在2022年末的801家呷哺呷哺中，只有41家是新開的，這表明絕大多數的門店經營時間都超過了1年。結合呷哺呷哺63.9元的客單價能估算出，去年有約2663.5萬人次在呷哺呷哺用餐，而在2021年，這一數字是3300多萬。

所以說，在公司大盤萎縮的背景下，并不能因為公司擁有3200萬普通會員，就對付費會員計劃抱樂觀預期。

按照208元每年的年費算，300-800萬規模的付費會員將會帶來6-16億元的營收增量。對呷哺呷哺而言，付費會員最主要的目的，是用吸引高粘性消費者的方式穩固基本盤，提高品牌“死忠粉”們的復購率。

付費會員并不是一個新穎的模式，但想要讓它發揮最大的作用，仍需要品牌修煉好內功。這背后的關鍵可以參考各類內容平臺的“內容為王”策略，只要平臺能提供好內容，會員也會更好賣。而對于呷哺呷哺而言，只要火鍋好吃、奶茶好喝，會員也自然不在話下。

品牌需要轉向

中研網發布的《2023年中國火鍋行業發展方向分析》顯示，在2022年外出吃火鍋的人理，有66.7%的消費者選擇3-4人同去，只有19.2%的消費者選擇2人，1.8%的消費者獨自吃。

這一數據表明，目前的市場喜好，對主打的“小火鍋”呷哺呷哺而言很不友好，大多數的消費者選擇3-4人及以上同去，火鍋店需要提供更寬裕的就餐空間，而這也是財報中呷哺呷哺的表現遠不如湊湊的原因。

研報中還提到，當前火鍋賽道已經進入了白熱化競爭階段，許多火鍋餐飲商家之間的同質化程度較高，已然不具備長期的競爭力。火鍋商家應找到自己的定位，占領某一細分品類或在經營上尋求創新，這樣才能夠成功“出圈。尋求異質化將是火鍋餐飲行業的長遠趨勢。”

在當下百花齊放的火鍋行業，尋求異質化是很多品牌都在做的事情，可以說海底撈最早在服務上“開始內卷”奠定了它如今的江湖地位，這正是在經營層面的創新。而后來者們也沒有一味跟風，而是在口味，食材上不斷尋求差異。

在細分品類方面，撈王主打的是胡椒豬肚雞，而在其他品牌中，豬肚雞鍋底的存在感并不是很強，撈王的子品牌“心靈肚雞湯”也圍繞著這一主題；而七欣天的招牌則是海鮮火鍋，在專利配方的基礎上開發了“一鍋兩吃”的吃法。

上述兩個例子，都是占據了某一細分品類的典型企業，目前撈王和七欣天都已經遞交了招股書。除此之外，還有一些品牌選擇在食材上做文章，例如巴奴的“毛肚火鍋”，周師兄的“大刀腰片”，左庭右院的“鮮牛肉火鍋”。

呷哺呷哺選擇湊湊做第二品牌也順應了行業的大趨勢，“火鍋+茶飲”、“鴨血豆腐”免費續也成為了品牌的識別點。與湊湊相比，呷哺呷哺無論是從模式上還是菜單上看，都難以避免地顯出“老態”。

從年報數據中不難看出，呷哺呷哺往湊湊身上傾斜的資源越來越多，這其中有品牌轉向的原因，但更多的是行業趨勢的倒逼。（思維財經出品）■

關鍵詞：